近年来国家对文艺文化的高度重视振奋人心，一系列有关文化体制改革、传承扶持、繁荣发展的政策文件相继出台。其中阐述到，我国作家艺术家应该成为时代风气的先觉者、先行者、先倡者，创作出更多有筋骨、有道德、有温度的文艺精品；弘扬中国精神、传播中国价值、凝聚中国力量，是文艺工作者的神圣职责。如果说，前者是指艺术家必须志存高远、坚守理想、创作精品、担负起觉悟和深耕的先行者使命，那么，后者则是指我们的文化坐标必须纵横古今、瞩目世界，以更富民族性兼普遍性人文价值的璀璨作品，光照中华文化的恢恢风范。艺术家的“先行精神”与艺术品的“中国精神”是表里一体、无法两分的。

我以为，唯其敏锐、深刻、前卫地去抒写一个时代的精神，并又超越了这个时代本身，呼唤甚而预言了新思想、新时代的来临，这样的艺术家才是标领风气、开启未来的先行者，这样的艺术品才具有感召天下、穿透时空的民族魂。然而，我们这样的艺术家、艺术品还是凤毛麟角，业界抄袭模仿、千篇一律、情感虚假、思想平庸的现象屡见不鲜，甚至不以为耻，反以为荣。

戏曲，作为中华文化的“全息”式象征，无论是其诗、舞、乐、礼等元素的浑然体貌，人情教化的烟火相亲，还是虚拟空灵的写意美学，在世界艺术之林中既独树一帜，也不可替代。但是目下戏曲的生态危机令人甚忧。根据文化部的调研报告，1983年全国共有374个戏曲剧种，到2012年已减少到286个。30年间，平均每年消失三个剧种，可谓触目惊心。其中，大约仅有40个剧种经常参加全国性艺术活动，而有74个剧种只剩一家院团或班社保持演出——被无奈地称作“天下第一团”。我们反对以机械的“进化论”来评判艺术的兴衰变迁，但也不犬儒地认同“存在即是合理”。与其短视功利地怨天尤人，不若眼量宽广地览视风物。流行欧美的话剧，从古希腊至今已兴盛2500多年；中国的戏曲如从宋元杂剧的成熟算起，也有千年左右高龄，但比诸话剧还算年轻，则600年昆曲、200年京剧，乃至仅有数十年到百年历史的其他现当代剧种，如何就能妄自菲薄、沮丧称老了呢？

环顾当下，千年戏曲当如何“先行”，话题甚大矣，然功夫在“戏内”，更在“戏外”。我以为，我国的戏曲剧团起码在“十有十缺”上亟需深度改观：

有政策，缺对策。实质上是有顶层设计，缺基础创新。应该看到，从中央到地方，各级政府部门都陆续出台了不少推进文化建设的宏观政策、指导意见和实施建议，这自然于发展有利，但是对于处在最基层的各戏曲剧团而言，这并不足以为其抵御生存危机，制约其发展的重要因素是它们囿于自身历史和现状，每每陈陈相因、观念落后而束手无策、效能低迷。这种境况在局部地区有所改观，但整体态势上仍困境重重，大多处于头痛医头、脚痛医脚、自怨自艾或自媒自炫的状态。政策“催生”的助动力固当要紧，自我“更生”的觉醒力尤为可贵。

有打理，缺管理。何谓管理？管理就是以优秀人才为核心，以企业文化为信念，以战略规划为经纬，以持续发展为愿景的有机系统。何谓企业？企业就是一个有目标、有诉求、有战略、有发展的社会组织，因此所有这样的非政府机构的组织都是企业，无论其为营利性、非营利性机构，均乃通理。我们需要厘清的是，在现代社会，剧团既然存在运作管理和生产要素，那么无论剧团的性质“改企”、“事业”与否，须知它们仍是不同的企业。剧团未必都要走“产业化”之路，但都必须施行“企业化”管理。而该剧团是否具有文化企业内涵的关键，就看其是否具有企业文化。各剧团的名家群体、演艺流派、经典剧目等，当然是一种值得珍视的艺术文化，但我们绝大多数剧团深度缺位的正是管理文化，即企业文化。然而至今很多戏曲剧团承袭已久的“家班”式打理，与现代管理相去甚远。国内剧团应转变管理观念，建立现代企业管理制度，健全一套符合剧种特色、适应发展目标、激励团队创造的管理文化和管理机制，此诚为当务之急。

有领导，缺引导。包括戏曲在内的种种剧团，因某项艺术专长的突出成就，以专业名家担任领导的比较常见，这无可厚非。但客观来看，并非所有专业领域的艺术家都能有力地推动并引导剧团、剧种在变革性、代际性和整体性上的全面发展。这是很多专业艺术家从政的短板，而外行“空降”做领导，却又带来“隔行如隔山”的老问题。剧团领导既要通晓艺术规律，又要熟谙管理科学，可谓兼长难得。这就必须深化艺术管理与经营管理的分工与协作，强化综合学养的补缺与提升。此外，相关教育也必须跟上，但国内很多高校设置的艺术、文化管理专业，一方面不接地气，纸上谈兵，远离演艺现场；另一方面又缺乏视野，思路狭隘，难与国际对接。尤其是戏曲艺术，既品类琳琅，且精义宏富，当代年轻人中知音寥寥，对教育师资的要求极高，非博古通今不能为也。

有人员，缺人才。首先是我国剧团积习很深的事业单位与企业单位不分，艺术团体与行政机构不分；再则是社会大环境下，剧团在待遇、事业、感情上进人艰难，留人乏术，造成混日养老的有之，“近亲繁殖”的有之，党同伐异的有之，以至“逆淘汰”现象下劣币驱逐良币，则人才、创新、精品何来？人本生态就是要营造以人为本的人力资源与艺术创造的生态环境。唯有人才积累方是作品积累和文化积累的不二法门。

有计划，缺规划。一个组织机构要可持续发展，必须要制定前瞻、长远、严谨的战略规划。没有战略规划，愿景实现无从谈起。当然，一些剧团名义上也会制定年度或几年计划，但往往“计划赶不上变化”，前期缺乏论证，中期缺乏校正，后期缺乏反馈，结果是计划流于形式，总结流于报账，疲于奔命，如陷泥潭。而好的规划必须有战略思想贯彻其中，首要是确立一个剧团中长期的目标定位和诉求引领，其次则必须合理制定可以推进剧团发展的明晰路径和阶段举措。

有布局，缺格局。正所谓：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”鼻子底下的布局不过是小道，剧团发展之大道在于树立文化格局。文化格局的观念是一种全局思维和未来意识，对于一个剧团而言，主要表现在三个维度：第一，剧目创作的思想开拓。在全球化、数字化时代，我们要披沙拣金，审辨扬弃，致力于在优秀传统文化与现代审美心理、民族独特样式与人类共通心灵之间开窗口、架桥梁。第二，诉求定位的分流明确。剧团需要规划，剧目需要谋划。我们推出一个剧目，究竟为何推出，怎样上马，演给谁看，将取得怎样的社会效益和经济效益？这些都需要管理者谋在动先，剧目无论传统、新编，剧场无论大小，体制无论内外，关键是要诉求分流，各尽其美。第三，学习团队的激励建设。戏曲剧团虽要立足剧种本体，但只有破除围墙，取精用弘，团队才不至成为井蛙。学习型团队的建设也是促进剧目、剧团、剧种形成文化品牌和独特魅力的内驱力所在，对其塑造现代文化形象和扩大传播疆域都非常重要。

有产品，缺作品。即有制造，缺创造——原创力疲软不足。好大喜功者有之，蜂拥而上者有之，粗制滥造者更有之。急功近利与原创萎顿实是一枚硬币的两面。诸如那些耳提面命的图解戏、催泪瓦斯的苦情戏、信口开河的古装戏等并不是人文价值上的“作品”，“拍脑袋”式的生产更是对纳税人的亵渎。艺商边界不清，目标受众失向，导致一些国有剧团的产出与回报不成比例；一些民营剧团为博生存而逐利，剧目品质鱼龙混杂，甚至以丑为美，流于“三俗”。很多剧团没有处理好产业属性与文化属性、社会效益与经济效益之间的互动关系，无论是借口追求文化属性而漠视产业属性做“假大空”，还是借口追求经济效益而弃置社会效益做“短平快”，都是没有文化担当，竭泽而渔、灵魂空洞的表现。在这种乱象之下，本就处于弱势的戏曲艺术，会更加雪上加霜。

有流派，缺学派。当代生发的演艺流派本就稀缺，呼之难出，在某种“祖宗之法不可变”的教条化“传承”中，一些流派演员乃至其“粉丝团”异化成了“门派”、“帮派”群体，泯灭了当年那些流派创始人虚怀若谷、熔冶一炉的“学派”精神，显得匠人气甚而市井气过重，忽视了学术钻研，弱化了创新能力。纵观世界，辨识鲜明的个体流派以及在流派基础上拓展版图的民族学派，是文化强盛的标志。而中国戏曲新流派的诞生及其学派的建立仍在求索破茧之中，尚需前沿剧团与有道学人携手努力。戏曲要保持活态传承，就不仅是“口传身授”的技艺传承，还须包括教育传承、学术传承在内的文化传承。

有文艺，缺文化。文以化人，文化即是“人化”，这是一切艺术创作的根本追求。文化使人明白自己之所以为人，让民族精神崛立于世界，为世界传递心灵的声音和表情。戏曲剧种繁多，但很多剧目大做表面文章，没有灵魂叩问，没有悲悯关怀，没有人性温润，没有心智启迪，最终难免速朽、碎片、泡沫。这也与物质社会下生产投机，批评失真，处处“好好先生”有关。有文艺而缺文化，本质上就是思想平庸的表现。但唯有强大的思想才是文化生生不息的源泉。

有剧场，缺市场。这个问题要展开些笔墨。剧团创造艺术，自然需首重社会效益，但万不可走向另一个极端，以艺术为名而罔顾市场、轻慢观众。同样作为文化机构，剧团与剧场历来是一对“欢喜冤家”，一个要释放艺术个性，一个要守住门户开张，我们要将其统一起来审视。文化体制改革曾明晰区分了文化事业和文化产业、经营性文化单位和公益性文化单位，这当然是对过去长期以来把文化简单等同于意识形态的一种超越和进步。但是这种区分一定会造成社会效益与经济效益之间不可调和的矛盾吗？未必。我以为，将文化单位分为营利性组织和非营利性组织，可以在理念和实践中解决这一总也打不开的“纠结”。营利性或非营利性组织都可以有“盈利”手段、行为，但是否以“营利”为终极目标则决定了组织使命的分野。这样，我们对其在管理模式、基金资助、绩效评估上，就要区别对待。

然而，剧场现状又是两个极端。近年来各地建造了不少大型剧场，有些建在市中心，有些建在“新城区”，但要么票价虚高，要么交通不便，有票（送票）的不看戏，想看戏的买不起票，许多所谓“文化地标”式剧场竟无人问津。此外，各种社区剧场的条件差距很大，剧场资源开发极不平衡。加之戏曲观众老化严重，文化普及长期断层，导致大量观众流失，政府组织动员胜过观众自由选择，市场缺乏细分也导致出票率走低。

任何现代产业的兴旺必须要形成集聚效应，包括戏曲在内的演剧业概莫能外。我们必须合理认知与构建剧团与剧场业态发展的三重集聚区位和格局。

一是中心剧院群集聚。这是我们惯常理解的一种集聚方式，在国际大都市，如纽约、伦敦等地早已成就气候，在北京、上海等地也比较常见。但国内戏剧集聚区的培育和发展还相当不成熟，没有像英美那样，在文化、旅游、餐饮、就业、经济等各方面形成活水长流的常态、连锁、辐射效应，更未能充分彰显出那种创新无界、民众参与、平等共享的现代文明精神。

二是非营利性剧院集聚。非营利剧院的集聚首先是一种观念上的集聚，不论哪种剧院，只要是以非营利性为终极使命的剧院，都应被纳入各种文化艺术基金的扶持资助对象。非营利性剧院集聚具有网络式分布特点，因此它极有利于剧院的错位竞争，激活剧院的“沉睡”资源，推动演艺的多元发展。如北京，蓬蒿剧场“南锣鼓巷戏剧节”定位于国际高端先锋戏剧，“繁星戏剧村”小剧场群定位于青年原创与体验交互，这些从老式胡同里涅槃的艺术体，虽都属于民间的非营利性剧院集聚，但近年来风生水起，并产生了相当的国际影响。因此，除了政府主导的中心剧院、艺术节会等演艺集聚模式之外，文化管理部门尚需进一步实施简政放权、降低准入门槛、培育孵化、资助对位，发挥非营利性剧院等各类社会主体的积极主动性和自我创造力，并将其纳入公共文化服务体系，与区域文化生活形成亲密互动，以整合资本资源，促进共生共荣。

三是教育戏剧与戏剧传播集聚。教育戏剧不同于戏剧教育，它是为了长远的戏剧传播、普及和全民文化的提升；教育戏剧是非职业的人文教育，戏剧教育是职业的艺术教育。教育戏剧既可植入各级学校教育体系，也可在地区剧院中结合当地社群文化的自主化和特色化建设，扎根开花，各竞风流，而不能成为粉饰“素质教育”的潦草点缀或社区群众文化活动的被动附庸。

任何集聚都非自圈门户，亦非向壁虚造，集聚意味着营造新格局，焕发新境界。如果说中心剧院群集聚是空间格局，非营利性剧院集聚是精神格局，教育戏剧与戏剧传播集聚则是时间格局。三位一体，方可全方位推动演剧业的健康生长。

代代有人物，代代有景观，代代有风骚。呵护与繁荣包括戏曲在内的中华文化，我们不能抛弃优秀传统，不能无视国情实际，但也不能藉此敝帚自珍，而回避创新。现代文明社会中的戏剧人和艺术家们，需要秉持“先行精神”和“中国精神”，向着宽博无垠的蓝海游目骋怀，不断挺进。