2020年年初宣布的中美第一阶段经贸协议是已持续超过一年半的中美贸易战的一个里程碑。整个2019年中，轰轰烈烈的贸易战与华为公司联系在一起，这不仅让华为在国内又火了一把，更使这家中国民营企业受到世界高度关注。面对超级大国的强力压迫，华为自始至终表现出来的都是淡定、从容和坚韧。作为一家坚持自主创新的民营企业，华为为世人所敬佩的不仅是远远领先于同行的5G技术，更是其独特的企业思想文化。

要将企业思想文化转化为现实力量，不但要有企业的核心价值观，还必须形成“思想文化圈”的共识力量和制度规则的执行力量。

思想力是企业最深层的竞争力

古今中外，有思想深度的企业和企业家少之又少，有系统性、深刻性和可操作性思想体系的企业和企业家更是凤毛麟角。华为就是这样一家有思想的企业，任正非就是这样一位有思想的企业家。

从某种意义上讲，任正非实际上创造了三个华为：一是在信息通信产业方面创造物质设备和技术产品、为广大客户和几十亿民众提供服务的实体华为，二是具有独特运行组织和管理方式的制度华为，三是以上述实践为基点、以古今中外历史文化和当代人类文明成果为背景而形成的指引现代企业成长和发展的思想华为。

在任正非看来，“假设”对一个组织来说是十分重要的。有效的制度、有效的政策都要基于正确假设，特别是对人性、人的活动特性的假设。在《从“哲学”到实践》一文中，任正非写道：“新教伦理揭示了中世纪宗教改革的哲学思维，这种对人性释放的哲学思维，它叫资本主义精神，开创了对人性的差异化的承认，对差异化也给予了保护，这种对人的权利的保护，释放了个人努力的主观能动性，促进了发展。这种精神同时也推动了西方的社会改革，从而形成今天繁荣、现代化的西方。”人们总是根据自己的认识、想象和假设去行动并创造人化的世界，这实际上是自己“何以如此做”的理由的思维呈现。

任正非的一个过人之处，就是娴熟地运用企业家的假设权。他认为，假设权是企业的最高权力，并且是凌驾于其他权力之上的，企业管理哲学、文化权、假设权是企业高层决策者的特权。它们意味着企业的战略设计和战略发展，需要有理论、思想的支点，有时还需要仰视星空，穿越天际。这种对企业发展方向、运行制度和文化价值的假设权，只能由企业的最高领导者行使。在任正非看来，假设对企业发展具有源头性的重要作用：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

在此意义上分析，企业文化、企业价值、企业管理、企业制度甚至企业生产的产品，其根基是一种假设和预判。而这种假设和预判实际上就是企业和企业家的思想力，包括思维、知识、理念、判断、意志、胆识等。思想是人类行为最深层、最精致的理由和依据，思想的深广度决定人们行为的深广度。思想力是企业最深层的竞争力，也是企业最重要的竞争力。

形成有力量的“思想文化圈”

企业思想文化要有力量，不但要具有既普适又有独特个性的核心价值观，还必须形成“思想文化圈”。

光有核心文化价值观而没有形成相应的“思想文化圈”，就会流于空洞的口号，难以让人信服。几十年来，华为的核心文化价值观是始终如一的，但在核心周边布满了更具体、更鲜活的思想文化。

首先，是处理好道与术的关系。比如，华为以奋斗者为本，推崇艰苦奋斗精神，就形成了“狼性优点”“芭蕾脚情怀”“不让雷锋吃亏”“知本主义”等一系列奋斗文化和功能制度设计。

其次，是处理好存量与增量的关系。华为的核心文化价值理念、基本制度规则是一以贯之的，必须长期坚持，但在不同阶段会有变革创新，需要不断丰富完善。

再次，是处理好述道与布道的关系。也就是利用各种平台和机会，不厌其烦地对“华为之道”加以宣传，“用最优秀的人去培养更优秀的人”。任正非坚信，一个国家的强盛是小学教师在讲台上完成的，同样，一个企业的成长壮大也是在教育培训中实现的。由此我们就能理解任正非为什么那么重视企业思想文化建设和员工的教育培训，他是要让所有员工都成为血液里流淌着华为文化的“华为人”。

正是由于围绕着华为核心文化价值形成了更具体、更接地气的“思想文化圈”，并在不同发展阶段不断充实丰富，华为思想才具有指导实践的力量，并保持着与时俱进的生命活力。

把思想的力量转化为制度的力量

企业思想文化要有力量，不但要形成更具体层面的“思想文化圈”，而且要落实到企业的经营管理制度上。

华为的人力资源管理、考核奖励以及市场、研发、项目等管理制度，都可以看作是其思想价值观的制度化和实体化。没有严格的制度和管理，一个组织不可能生存下去。思想观念、文化价值也好，企业制度、管理机制也好，都是要靠组织中的人去执行的。在华为，任正非提出的重要思想总是能得到有效的执行，而这种有效执行是以华为强有力的组织作保证的。

经过30多年的打磨，华为已经初步形成了多层组织框架。《下一个倒下的会不会是华为》一书作者田涛、吴春波认为，在华为的金字塔组织中，最高层是思想领袖群体；次高层是一批企业战略家和技术领袖；第三层是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维，同时又有调兵遣将、决策局部战役的统率力；第四层是数千位经营、管理与研发方面的中基层管理者、技术领头人；基座则是十多万普通的员工，他们代表着华为这架商业战车冲锋陷阵的战斗力。笔者不完全赞同这种划分。

我认为，把最高层与基层之间划为中间的管理层，应更为恰当。企业最高层通常是一个决策团队，但一个企业只能有一个思想领袖，这个领袖肯定还要参与决策层的重大活动。所以，企业最高层应包括思想领袖和参与战略谋划、决定重要干部任用的决策团队。

总之，我们从华为的发展实践可以清晰地看到，企业的生存和发展无疑要比技术、比产品、比服务、比投入、比管理、比人才，但比情怀、比意志、比文化、比思想也同样重要。思想力是企业最深层、最持久的力量，思想的力量可以跨越时空，它也许可以超越其他任何力量。

（作者单位：中国社会科学出版社重大项目出版中心）